El secreto del éxito en las fusiones de empresas

¿Cómo pueden los jefes ejecutivos asegurar una fusión rentable? Cuando dos personas deciden casarse, se comprometen a permanecer juntos, “para bien y para mal, en la riqueza y en la pobreza” . En su base, como demuestran esos votos, el matrimonio es difícil y son necesarias las dos partes para lograr un trabajo de colaboración. El caso de la fusión entre empresas no es diferente.

Por el momento no se está dando demasiada actividad en este área. El gigante estadounidense de los medicamentos, Pfizer, está tratando de comprar AstraZeneca, y la compañía francesa de ingeniería Alstom trata de atraer el interés tanto de Siemens como de General Electric (GE).

¿Cuál puede ser el secreto para el éxito en una fusión?

Cuando el gestor de fondos del Reino Unido Newton adquirió su rival más pequeño, Capital House de RBS, en 1995, la experiencia resultó tan nefasta que casi condujo al divorcio. Capital House tenía una cultura de empresa diferente, una forma diferente de invertir y diferentes puntos de vista sobre cómo agregar valor para los clientes. Todo esto dio lugar a enfrentamientos entre las dos empresas.

Si bien el acuerdo se hizo efectivo, la dificultad por asimilar la nueva situación hizo que Newton determinara centrarse en adelante en el crecimiento de sus operaciones actuales, en lugar de llevar a cabo adquisiciones adicionales.

“Fue toda una experiencia aprender todo eso en esa etapa, y hubiéramos preferido ir más despacio, tal vez por un camino más enfocado al largo plazo”, dice la directora ejecutiva Helena Morrissey.

A pesar de que Morrissey admite ser “muy parcial”, y que las fusiones en el sector de la administración de fondos son particularmente complicadas porque cada empresa normalmente cuenta con su propia y sólida filosofía de inversión,  su experiencia no es inusual.

Muchas fusiones no son rentables, y la historia corporativa está sembrada de notables fracasos.

En 2007, el fabricante de automóviles alemán Daimler tuvo que vender una participación mayoritaria en la compañía Chrysler de EE.UU, con la que se había fusionado unos 10 años antes, después de miles de millones de dólares en pérdidas.

Del mismo modo, en 2005 eBay pagó por Skype 2.6 millones de dólares (unos 4 mil millones de libras en aquel momento), para luego venderla cuatro años más tarde por unos $ 2 mil millones, alegando tener “sinergias limitadas” con la firma de telefonía online.

“En las fusiones y adquisiciones, se suele dar la regla del 80-20. El  80 % no funcionan, el 20% son éxitos espectaculares”, afirma el experto en liderazgo Steve Tappin.

Sin embargo, cuando se trata de un matrimonio corporativo, existe más de una manera de decir “sí quiero”.

El caso Pessina

Stefano Pessina, presidente ejecutivo de la gigantesca cadena farmacéutica y mayorista de medicamentos Alliance Boots, ha dirigido la empresa hacia varios acuerdos. En 2006, dirigió la fusión de Alliance Unichem con la cadena High Street Boots, y se mantuvo a la cabeza en 2012, cuando la cadena de medicamentos americana Walgreens compró una participación del 45 % en Alliance Boots.

Según Pessina, las fusiones de éxito dependen de un largo noviazgo y de no apresurarse en la relación.

Por ejemplo, en 2015 Walgreens tendrá derecho a comprar el resto de Alliance Boots, tres años después de sufrir el reparto inicial, ofreciendo así a los ejecutivos y empleados de ambas empresas el tiempo necesario para acostumbrarse a trabajar juntos. “Una fusión representa siempre una sorpresa para las empresas. Si cuentas con un poco de tiempo, te es posible conseguir ciertas sinergias y demostrar que la fusión era lo mejor que se podía hacer. Cuando das el último paso, la adquisición ya se está llevando a cabo”, dice.

En el caso de que una empresa ya haya encontrado el socio adecuado, con quien comparte valores similares y está dispuesta a renunciar a su propia cultura individual de empresa para asumir una responsabilidad compartida, según Sr. Pessina, las adquisiciones o fusiones crearán más valor que una emisión bursátil.

A lo largo de su trayectoria profesional, Pessina ha tratado de crecer mediante fusiones con empresas más grandes. La propia Alliance Unichem fue el resultado de una fusión entre el grupo farmacéutico mayorista que había heredado de su padre y la empresa rival Unichem.

“La otra firma más grande puede aprovechar todo lo que hemos conseguido y de esa manera, crear valor. Contar con una plataforma más amplia, nos facilita el poder ver otras oportunidades, otros servicios y así comenzar de nuevo el ciclo”.

El caso Walsh

“Pero conseguir el socio adecuado es sólo una parte de la ecuación. Una vez que ha sido alcanzado el acuerdo, el jefe del Ejecutivo tiene que actuar con decisión y rapidez para garantizar el éxito”, declara el ex director ejecutivo de Diageo, Paul Walsh.

La empresa mundial de bebidas ha crecido rápidamente mediante las adquisiciones, incluyendo algunas bastante importantes bajo su liderazgo, como la empresa de vino y licores de marca Seagram. Walsh afirma haber aprendido de la experiencia que en el mundo empresarial no hay nada mejor que una luna de miel. “Cuando adquieres algo, tomas el control. Llegas a tener una visión muy clara, porque has estado analizando todos los activos en donde se encontraban las claves de valor. Los has procesado con rigor”.

Walsh aconseja cambiar el personal rápidamente si no se ajustan a los objetivos de la empresa en cuanto a la forma de conducir el negocio, y también considera que da muy buenos resultados que la empresa que compra traiga su propio equipo de finanzas.

No obstante, las fusiones no siempre son el mejor medio para que una empresa crezca. Walsh declara que muchas de las adquisiciones de Diageo fueron impulsadas por su deseo de hacerse con determinadas marcas o acceder a nuevas redes de distribución para sus bebidas. En los casos en los que estimó que lo mejor era crear su propia marca, así lo hizo, a pesar de llevar más tiempo.

“Sin embargo, es necesaria mucha paciencia, pero siempre y cuando tus inversores comprendan el impacto económico, no hay problema”, dice.

Al igual que en el matrimonio, lo mejor es tener claro en primer lugar por qué se desea estar juntos, lo que hace  disminuir el riesgo de un notorio divorcio.

Fuente:  Katie Hope  www.bbc.com