Amanda Palazón, fundadora del Instituto de Gestión del Cambio (IMm), comparte su visión innovadora sobre cómo transformar organizaciones de manera positiva y humana. Desde grandes empresas hasta su propia consultora, ha desarrollado metodologías y herramientas que combinan estrategia, motivación y tecnología para que el cambio no se imponga, sino se facilite.
- Has trabajado en grandes empresas con responsabilidades muy amplias. ¿Qué aprendiste de esas experiencias que luego aplicaste en tu propia consultora?
Diría que esta pregunta tiene dos enfoques: lo que aprendí y lo que descubrí.
- Lo que aprendí fue la importancia de estar en el terreno sin perder nunca la visión estratégica. El liderazgo se construye combinando la cercanía con las personas y la claridad en los procesos, sin que estos se conviertan en un fin en sí mismos.
- Lo que descubrí fue la necesidad de disrupción y de romper paradigmas en las organizaciones. Eso me llevó a convertir a IMm en un laboratorio real. Cree un departamento llamado Imaginación y Desarrollo, donde probamos primero internamente las metodologías más disruptivas y, una vez validadas, las llevamos a las empresas.
Es un aprendizaje bidireccional: de las grandes traigo lecciones a IMm y, desde IMm, aportamos innovación a las grandes.
De estas experiencias surgen dos grandes retos: cerrar la brecha entre la dirección y el día a día operativo e incorporar innovación y disrupción para mitigar ese miedo disfrazado de tradición que bloquea los procesos de cambio.
- ¿Cuál fue el mayor reto al iniciar el Instituto de Gestión del Cambio sin socios ni fondos?
El mayor reto fue transformar la incertidumbre en determinación y arrancar sin red de seguridad en un entorno poco favorable al emprendedor. Mi meta propósito era claro: profesionalizar la gestión del cambio en España y crear un ecosistema de conocimiento compartido.
La falta de recursos la suplí con innovación, construyendo alianzas y demostrando con hechos que se podía generar impacto real desde una estructura ligera, pero con gran visión.
Encontrar compañeros de viaje que se impliquen económicamente tampoco fue sencillo: requiere sintonía, confianza y una visión compartida que permita crecer una idea. El Instituto nació con la convicción de acompañar a las personas en el cambio sin caer en la “curva del luto”. Desde el inicio quise darle la vuelta y apostar por un enfoque positivo, constructivo y sostenible.El reto fue doble: caminar sin red y, al mismo tiempo, transformar una idea en un modelo vivo que hoy acompaña a organizaciones y personas en sus procesos de transformación. Mi carta mágica no fue el dinero, fue la confianza de mis clientes y el método HCMBOK (HUCMI, Instituto de Gestión del Cambio de Brasil).
- En 2014 acuñaste el concepto de «Gestión del Cambio en Positivo». ¿Cómo definirías este enfoque y en qué se diferencia de otros enfoques tradicionales?
Acuñé el concepto en 2014, tras estudiar la visión tradicional basada en la curva del luto, que entendía el cambio como un proceso lento, doloroso y poco comunicado, con la premisa de que, una vez lanzado el proyecto, las personas lo adoptarían sin más. Frente a ello desarrollé la Curva del Cambio en Positivo, con tres fases: concienciación (por qué y para qué), conocimiento (cómo, con pautas claras) y credibilidad (resultados visibles y consistencia). Así, la adopción se acelera y se consolida.
Otra diferencia clave es el alineamiento de la dirección, que en mi modelo es esencial. La Gestión del Cambio en Positivo concibe el proceso como un acompañamiento profesionalizado que acelera la adopción.
Vivimos en un mundo hiper-VUCA estamos inmersos en cambios exponenciales, un ejemplo, Facebook tardó cinco años en alcanzar 50 millones de usuarios; ChatGPT lo logró en un mes con 100 millones. La gestión del cambio debe ser más ágil, más clara y humana.
La Gestión del Cambio en Positivo sustituye la curva del luto por una curva de en positivo: hablar de evolución, oportunidad, adaptabilidad
- Tu filosofía incluye maximizar la motivación y minimizar el miedo. ¿Qué estrategias concretas utilizas para lograrlo con líderes y equipos?
Mi filosofía es clara: El foco está en la persona es el protagonista del cambio y lo segundo poner el foco en lo que activa el cambio y no en lo que frena. Hoy muchas organizaciones viven fatiga del cambio, que deriva en parálisis y en tristeza organizacional.
Este mantra significa que trabajamos para reforzar los factores de compromiso y factores tractores del cambio, porque son los que impulsan el proceso y, al mismo tiempo, reducir los factores que generan miedo (a menudo disfrazados de tradición o de fórmulas que ya no funcionan). La estrategia principal es poner en valor lo que se hace bien, dar voz a las personas impulsoras del cambio y gestionar el ego de los líderes, trabajar con participación, empatía y antes de lanzar un cambio, hablar, preguntar y observar.
La gestión emocional y racional ambas conviviendo a la vez. Para visibilizar esta realidad creé el ITO (Índice de Tristeza Organizacional), un indicador que permite actuar con precisión.
En mi opinión, la Gestión del Cambio en Positivo no consiste solo en implementar proyectos, sino en generar culturas humanistas que eleven la motivación, reduzcan la tristeza y conviertan la transformación en una oportunidad compartida.
- Eres autora de varias metodologías como «Las 5 M’s» y ECO EndoComunicación. ¿Cómo surgieron estas herramientas y qué impacto buscan generar en las organizaciones?
En entornos de incertidumbre, las personas buscamos certezas, pero el cambio exige experimentar y arriesgarse. Por eso vi necesario estructurar lo intangible para dar seguridad a líderes y equipos.
De esta necesidad nacieron metodologías como el PentaMarco 5 M’s, que aporta (un marco en cinco pasos que empiezan por M) y los acompañan 3 modelos: Líder Transformador, que convierte la gestión del intangible en competencia directiva; iPush, que promueve la capacitación disruptiva; Mandala, que activa la inteligencia colectiva; y la Curva del Cambio en Positivo, que aborda la transformación como una oportunidad de evolución. 3 métodos: ECO, que impulsa la comunicación interna como motor de compromiso y Ipush iPush, que impulsa la capacitación disruptiva y experiencial y HCMBOK, método internacional de gestión del cambio.
Todo ello responde al meta propósito del Grupo IMm: crear áreas de gestión del cambio en las organizaciones, dotarlas de un gobierno estable y válido y consolidar la disciplina desde a través de dos enseñas: el Instituto De gestión del cambio donde trabajamos desde el Asesoramiento, la consultoría y capacitación disruptiva y bolsa de empleo y el Observatorio De gestión del cambio (OGECAM) que es el ecosistema de conocimiento, conexiones y comunidad).
Mis Marcos y metodologías nacen de una necesidad real: dar seguridad en la incertidumbre y crear gobiernos del cambio en las organizaciones.
- También desarrollaste un software de People Analytics. ¿Cómo ayuda la tecnología a humanizar y facilitar la gestión del cambio?
La tecnología me permitió convertir lo intangible en datos tangibles. Hace 10 años entendí que no bastaba con medir proyectos: había que medir también indicadores emocionales y personales.
Los datos aportan rigor y credibilidad. Cuando alguien afirma que “La empresa está en tristeza organizacional”, es más potente mostrar que está situada en un 2,38/5. Midiendo motivación, confianza o nostalgia, desidia o resignación sabemos en qué punto está la organización antes de abordar un cambio. (Fte: ITO Índice de tristeza organizacional estudio en el observatorio y gestión del cambio)
Esta información permite actuar con precisión, desbloquear procesos y ofrecer a consejos y comités una lectura real del estado emocional y del avance de la transformación.
“La tecnología humaniza el cambio porque convierte lo intangible en datos tangibles.”
- Hablamos de liderazgo transformacional: ¿qué cualidades consideras imprescindibles en un líder del cambio hoy?
En mi libro “Gestiona el Cambio ¡Ahora!” explico el modelo que liderazgo transformacional que he desarrollado. Se apoya en dos pilares fundamentales: el ‘yo soy’ y el ‘yo hago’. El primero se centra en la identidad del líder; el segundo, en su capacidad de acción. Ambos son imprescindibles y se traducen en cinco cualidades:
Corresponde al Yo Soy:
- Autoconocimiento. Identificar fortalezas y debilidades, trabajar la seguridad personal y el equilibrio emocional para transformar equipos de forma sostenible.
- Visión compartida. Crear futuro con otros. Lo llamo la competencia Insplica© (inspira y explica).
Corresponde al Yo hago:
- Coordinación de personas: Mente humanista, Significa pasar del control a la confianza, generando entornos de responsabilidad y madurez.
- Comunicación positiva: Mente facilitadora significa que no basta con hablar: hay que facilitar con un lenguaje que genere acción y compromiso, manteniendo la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
- Mente eficiente: optimización del recurso tiempo. Priorizar y decidir con responsabilidad compartida, más allá de la simple gestión de tareas.
El líder transformacional coordina desde la confianza, optimiza el tiempo, comunica para generar acción y sostiene la transformación con coherencia.
- Eres muy apasionada de la innovación y la formación continua. ¿Qué tendencias o cambios ves que marcarán la gestión del cambio en los próximos años?
Veo tres direcciones claras:
- Interim team como aceleradores del cambio. La fase de arranque es la más difícil. Por eso harán falta equipos temporales especializados que aborden los elementos complejos del inicio y generen resultados rápidos. Una vez ganada la credibilidad y la confianza de las personas impactadas, la organización pasa a la fase de ajuste y después a la consolidación, integrando la transformación en su propia cultura.
- Profesionalización del rol del gestor del cambio. Superada esa fase crítica, vamos a la fase de ajuste, en esta es necesario contar con un equipo interno estable de profesionales del cambio para realizar ajustes y rediseñar cultura. Áreas lideradas con método —en nuestro caso apostamos por HCMBOK—, con gobierno claro y líderes humanistas que acompañen a las personas. Es el paso de la evangelización al liderazgo y la gestión profesional del proceso.
- Capacitación mediante microcertificaciones. Como defiendo en la Curva del Cambio en Positivo, tras la concienciación llega la fase de conocimiento. Ahí encajan las micro certificaciones: inspiradas en modelos de Harvard y Stanford, acreditan competencias específicas de forma ágil y práctica. No se quedan en la teoría, sino que se combinan con el acompañamiento en el “terreno de juego” de cada persona y con espacios de debate que generan inteligencia colectiva. Así, la formación se convierte en transformación real.
“El futuro del cambio combina interim team para arrancar, profesionales internos que consoliden y micro certificaciones que convierten el conocimiento en cultura.”
- Por último, tu libro «Gestiona el Cambio: Los Dos Paradigmas que Hay que Abordar ¡Ahora!» busca ser una guía práctica. ¿Qué mensaje central quisieras que los lectores se lleven?
Ha llegado el momento de dar un paso definitivo: pasar de la evangelización a la gestión y al liderazgo profesional de los procesos de cambio en las organizaciones.
El mensaje central es claro: el cambio ya no es opcional. Gestionarlo de forma estructurada y consciente es lo que marcará la diferencia entre avanzar o quedarse atrás.
Propongo trabajar en dos dimensiones: la gestión estructural del cambio (procesos, gobierno, metodología) y la gestión emocional del cambio (motivaciones, miedos, tensiones, compromiso). Solo cuando se integran ambas, el cambio se convierte en ventaja competitiva.
Este es el meta propósito del Grupo IMm: crear áreas de gestión del cambio lideradas por profesionales facilitadores y humanistas. Porque el cambio no se impone, se facilita y se acuerda.
¡La importancia de liderar el cambio y no que el cambio te lidere a ti!
