Pese a que 7 de cada 10 empleados en España consideran que la retribución flexible es un elemento clave para seguir en su empresa, más de la mitad sigue sin recibirla, según el II Estudio «Compensación salarial e innovación. Un análisis del mercado español 2026», elaborado por Coverflex
El mercado laboral español entra en 2026 en un punto de inflexión. Con cerca de 22,5 millones de personas ocupadas al cierre de 2025, según la EPA, las empresas compiten en un entorno cada vez más exigente, marcado por la diversidad del talento y por una redefinición profunda de la relación entre personas y organizaciones. En este contexto, la compensación deja de entenderse como una cifra aislada y pasa a convertirse en un sistema que comunica cómo una empresa entiende el trabajo, el desarrollo y la equidad.
Las compañías ya no compiten únicamente en salario, también lo hacen en confianza y bienestar interno, y los planes de compensación y retribución flexible cada vez se reivindican más como un atractivo para aumentar la fidelización de los propios empleados. Concretamente, 7 de cada 10 trabajadores en España consideran que el paquete de beneficios es un factor importante o decisivo para elegir permanecer en su empresa, si bien más de la mitad de los empleados (54 %), sigue sin recibir retribución flexible además del salario base por parte de su empresa, aunque esta cifra ha disminuido frente a 2025 (56 %).
Estas son algunas de las conclusiones del II Estudio Compensación salarial e innovación. Un análisis del mercado español 2026, elaborado por Coverflex, que analiza cómo viven los trabajadores por cuenta ajena en España y qué peso real tienen hoy los modelos de trabajo, la transparencia salarial y los beneficios flexibles en sus decisiones profesionales.
Radiografía del talento: un mercado equilibrado que no lo es tanto
A primera vista, el tejido empresarial español presenta una imagen equilibrada. Pequeñas, medianas y grandes empresas conviven con un peso similar, sin que exista un tamaño dominante. Sin embargo, cuando el foco se desplaza de las compañías a las personas, la fotografía cambia de forma significativa.
Aunque el número de empresas está repartido de manera homogénea, seis de cada diez trabajadores a cuenta ajena desarrollan su actividad en grandes compañías o estructuras corporativas. Esta concentración condiciona la experiencia laboral de la mayoría del talento, marcada por organizaciones más complejas, procesos más estructurados y políticas de compensación más desarrolladas.
A esta realidad se suma una diversidad generacional inédita. En las empresas españolas conviven hoy cuatro generaciones con trayectorias muy distintas: la Generación Z representa el 19 % del empleo asalariado, los Millennials el 32 %, la Generación X el 44 % y los Baby Boomers el 6 %. No se trata solo de una diferencia de edad, sino de experiencias profesionales construidas en contextos económicos, tecnológicos y organizativos muy diferentes.
Mientras las generaciones más jóvenes se incorporan al mercado laboral en entornos digitalizados y con expectativas claras de flexibilidad y desarrollo, las de mayor trayectoria han consolidado su carrera en modelos más presenciales y jerárquicos. Esta convivencia explica por qué conceptos como estabilidad, crecimiento o compensación no significan lo mismo para todos y por qué una única propuesta estándar por parte de las empresas resulta cada vez menos eficaz.
Las transformaciones del trabajo: flexibilidad, transparencia y tecnología
Uno de los ejes centrales del cambio es el modelo de trabajo. En 2026, el formato presencial sigue siendo mayoritario y concentra el 68 % de los trabajadores. El modelo híbrido se consolida con un 27 %, mientras que el trabajo completamente remoto se estabiliza en torno al 5 %.
Esta evolución no responde a una marcha atrás, sino a un ajuste pragmático. El trabajo remoto ha demostrado ser eficaz en determinados contextos, pero no funciona igual de bien para todos los roles ni para todas las organizaciones. Al mismo tiempo, el retorno completo a la oficina choca con expectativas que ya están profundamente interiorizadas. Entre ambos extremos, el modelo híbrido emerge como una solución intermedia que permite mantener estructura y contacto sin renunciar del todo a la autonomía.
El impacto del modelo de trabajo en las decisiones profesionales es claro. El 78 % de los empleados afirma que influye de forma decisiva a la hora de permanecer en una empresa o plantearse un cambio, lo que confirma que la flexibilidad ha dejado de ser un beneficio accesorio para convertirse en un elemento estructural de la propuesta de valor al empleado.
Junto a la flexibilidad, la transparencia salarial entra en una nueva fase. En junio de 2026 entra en vigor la Directiva Europea de Transparencia Retributiva, que obliga a las empresas a revisar cómo comunican salarios, rangos y criterios de progresión. Sin embargo, el estudio de Coverflex revela un importante desfase entre la normativa y la percepción del talento: solo el 17 % de los trabajadores afirma conocer bien las nuevas exigencias, mientras que una parte significativa se mueve entre el desconocimiento y la información parcial.
Pese a ello, la expectativa es clara. Para los empleados, la transparencia no se limita a conocer una cifra. Implica entender el conjunto de la compensación, saber qué peso tienen los beneficios y las ventajas fiscales que conllevan, y comprender cómo se progresa dentro de la organización.
En paralelo, la inteligencia artificial se incorpora de forma desigual al día a día laboral. 4 de cada 10 empleados consideran que transformará positivamente su forma de trabajar, mientras que solo un 5 % percibe un riesgo directo para su empleo. La brecha no es tecnológica, sino contextual: quienes cuentan con mayor salario, autonomía o capacidad de decisión tienden a verla como una palanca de eficiencia, mientras que en los roles más operativos su impacto se percibe como más lejano.
Beneficios flexibles y nuevas formas de compensación
En este escenario de transformación, los beneficios flexibles adquieren un papel central. Aunque existen desde hace años, su adopción sigue siendo desigual. Las empresas con modelo híbrido flexible (61 %), las que trabajan en remoto (56 %) y las grandes empresas corporativas (42 %) son las que más retribución flexible ofrecen a sus empleados, frente a las compañías con formato presencial (61 %) o las pymes (61 %) que, en mayor medida, no las ofrecen. Sin embargo, incluso entre los empleados que reciben beneficios flexibles, persiste una desconexión entre lo que las empresas ofrecen y lo que los empleados realmente valoran.
Mientras las organizaciones priorizan formación (41 %), seguros de salud (41 %) o tarjetas de comida (30 %), los trabajadores muestran un interés creciente por soluciones vinculadas al bienestar financiero, como planes de ahorro y jubilación (33 %), y seguros de salud (32 %). También destacan nuevas fórmulas como el adelanto de nómina, una opción que permitiría acceder al salario ya devengado y que despierta el interés de casi 7 de cada 10 empleados.
Los presupuestos flexibles representan otro avance relevante. En 2026, el 47 % de las empresas ofrece algún tipo de presupuesto para que el empleado lo destine a distintas categorías según sus necesidades. Formación (20 %), trabajo remoto (16 %), desarrollo personal (15 %) o tecnología (13 %) figuran entre las opciones más habituales. Y aunque los importes suelen situarse en rangos moderados, introducen un elemento clave: la personalización de la compensación.
Una compensación que sí compensa
La percepción de la compensación también evoluciona. El 91 % de los trabajadores considera que una buena compensación debe incluir beneficios y ventajas fiscales. La idea de que el salario fijo es suficiente queda relegada a una minoría.
Esta visión se traduce en una mejora de la satisfacción global de la compensación de los empleados. En 2026, la valoración media del paquete de compensación alcanza un 6,9 sobre 10, frente al 6,3 del año anterior. Aumenta el porcentaje de empleados que valoran su compensación con notable o sobresaliente y se reduce de forma significativa el bloque más crítico.
Sin embargo, el ajuste sigue siendo parcial. Solo el 13 % de los trabajadores considera que su plan de beneficios es muy flexible. La mayoría se mueve en niveles intermedios, lo que refleja que, aunque la dirección es positiva, la compensación todavía no se adapta plenamente a la diversidad real del talento.
Las ventajas fiscales asociadas a la retribución flexible son uno de sus mayores atractivos, pero solo el 18 % de los empleados afirma entenderlas bien. El resto se mueve entre el conocimiento parcial y el desconocimiento, lo que limita su capacidad para aprovechar todo el potencial del modelo.
En este nuevo escenario, la compensación se consolida como un elemento estructural de la propuesta de valor al empleado. El estudio de Coverflex demuestra que las demandas de los trabajadores son cada vez más personalizadas, y solo las empresas que sean capaces de integrar flexibilidad real, transparencia efectiva y optimización estarán mejor posicionadas para atraer y fidelizar talento en un mercado cada vez más exigente.
