Jorge Calzada Zubiría multiplicó la facturación de su empresa 56 veces en 22 años sin inversión externa ni IA. Su conclusión: el mayor freno del crecimiento empresarial no es la tecnología que falta, sino el líder que no ha evolucionado
Mientras el mundo empresarial debate si la inteligencia artificial va a sustituir a los CEOs, Jorge Calzada Zubiría lleva 22 años demostrando que el verdadero cuello de botella nunca estuvo en la tecnología. Estuvo, y sigue estando, en la persona que dirige.
Jorge Calzada Zubiría dejó la banca de inversión en J.P. Morgan y Banamex para fundar sus propias empresas. Veintiún años después, junto con sus socios había escalado una compañía de 6 a más de 800 personas y una facturación por encima de los 100 millones de dólares anuales en aviación, logística y desarrollo inmobiliario en México. Sin inversión externa. Sin fórmulas prestadas. La facturación se multiplicó 56 veces en 22 años.
Abogado de formación con un MBA del Instituto de Empresa de Madrid, inició su etapa emprendedora con un proyecto para diseñar una aerolínea de bajo coste en México cuando el concepto era prácticamente inexistente: no existía Interjet, no existía Volaris, no existía Vueling. El plan no se concretó, pero le formó como emprendedor. De ese proceso surgió su primera empresa: una línea aérea regional de carga que nació de una propuesta a DHL para reducir sus tiempos de entrega de 48 a 24 horas en rutas regionales pequeñas, y que recuperó el capital invertido en dos o tres meses.
Con esa operación funcionando, identificó junto con sus socios una oportunidad en desarrollo inmobiliario en Querétaro. Empezaron con 30 casas en un predio de 7.000 metros cuadrados y seis personas. En 2009 se fijaron la meta de alcanzar diez proyectos simultáneos en siete años. La superaron: para 2018 operaban entre trece y catorce proyectos anuales con más de 800 colaboradores.
El crecimiento también trajo errores con consecuencias directas. En 2013, con cinco proyectos simultáneos, decidieron subcontratar la construcción para reducir complejidad operativa. El resultado fue perder su principal ventaja competitiva: la agilidad de construir internamente y controlar cada variable. Tuvieron que revertir la decisión con cinco obras en marcha.
El otro punto de inflexión fue personal. Llegaba a su oficina a las cinco de la mañana y se marchaba a las diez u once de la noche, convencido de que el problema estaba en su equipo. Un coach ejecutivo le hizo ver que el problema era suyo. Había llegado el momento de escalar su persona.
La cultura fue siempre el eje. Estudió el caso de Southwest Airlines en profundidad. Entrevistó personalmente a cada persona que entró a trabajar con él hasta 2020 y anotaba los cumpleaños de los hijos de sus colaboradores para enviarles detalles personalizados.
Hoy construye una plataforma de contenido para líderes y emprendedores y prepara su segundo libro: «Cómo hablar de dinero con tus hijos (y transformar tu propia vida)», para el que actualmente busca editorial. Es consejero de su empresa de desarrollo inmobiliario y vive entre México y Madrid.
