Las compañías afrontan un reto estratégico: reforzar una capa intermedia que no solo ejecuta, sino que define la cultura de liderazgo y el rendimiento organizativo, aseguran desde Catenon
A medida que el liderazgo y la gestión del talento ocupan un lugar central en la agenda empresarial, una realidad empieza a imponerse con claridad en el sector del Gran Consumo: los futuros líderes no se están formando en la alta dirección, sino en la capa intermedia de las organizaciones, una capa hasta ahora invisible.
Según Laura Urue, FMCG Director, «el middle management se consolida, así, como un elemento crítico no solo para la ejecución del negocio, sino también para la construcción del liderazgo del mañana».
Durante años, muchas compañías han abordado el desarrollo del talento desde una perspectiva orientada hacia arriba, centrando sus esfuerzos en comités de dirección, programas de alto potencial o formación ejecutiva. Sin embargo, es en la relación directa con el manager donde los profesionales aprenden realmente a liderar: observando cómo se toman decisiones bajo presión, cómo se prioriza en contextos de incertidumbre, cómo se da feedback o cómo se gestiona el rendimiento de los equipos.
En este sector, caracterizado por la velocidad, la presión comercial y la necesidad constante de ejecución, el papel de los mandos intermedios adquiere una relevancia aún mayor. Son ellos quienes convierten la estrategia en acción, transformando planes en foco, ritmo, coordinación y resultados. En la práctica, actúan como verdaderos traductores entre la visión corporativa y la operativa diaria.
Modelar la cultura de liderazgo
Esta función, sin embargo, va mucho más allá de la gestión de tareas. El middle management es también el principal modelador de la cultura de liderazgo de una organización. No son los valores corporativos los que determinan cómo se lidera, sino las decisiones cotidianas de los managers: si enseñan o corrigen, si desarrollan o controlan, si generan autonomía o dependencia. Es en ese nivel donde se define cómo serán los futuros líderes de la compañía.
A pesar de su impacto, los mandos intermedios siguen siendo una de las capas más exigidas y, al mismo tiempo, menos reconocidas dentro de las organizaciones. Su rol implica una tensión constante: deben combinar visión estratégica y ejecución, cercanía y exigencia, resultados a corto plazo y desarrollo de talento a medio plazo. Todo ello en entornos cada vez más complejos y dinámicos.
Al middle manager se le pide todo a la vez: resultados, liderazgo, coordinación y desarrollo de personas. Pero no siempre se le da el reconocimiento ni las herramientas necesarias para hacerlo bien.
Esta complejidad se ha intensificado con la evolución de los modelos de negocio. Cada vez más compañías de Gran Consumo combinan dinámicas propias del B2C con estructuras y ambiciones crecientes en el ámbito B2B. Esta convivencia introduce nuevos retos para el liderazgo intermedio, ya que las competencias necesarias difieren significativamente entre ambos contextos.
Mientras que en entornos B2C se priorizan la rapidez en la toma de decisiones, la orientación a la ejecución y la capacidad de operar bajo presión, en modelos B2B cobran mayor relevancia la gestión relacional, el enfoque consultivo y la construcción progresiva de valor. La coexistencia de ambas lógicas dentro de una misma organización obliga a repensar el perfil del middle management.
Evitar desajustes
Muchas empresas han sofisticado su estrategia comercial más rápido de lo que han evolucionado su modelo de liderazgo intermedio. Y eso genera desajustes claros en la ejecución. En este escenario, uno de los principales riesgos es exigir a los mandos intermedios que operen en contextos distintos con una misma caja de herramientas. Esta falta de adaptación puede traducirse en ineficiencias, desgaste del talento y dificultades para mantener el rendimiento de los equipos.
Frente a este desafío, expertos del sector coinciden en la necesidad de replantear el papel del middle management desde una perspectiva estratégica. Lejos de ser una simple capa de transmisión, se trata de una auténtica escuela de liderazgo, donde los profesionales aprenden a gestionar la complejidad, a tomar decisiones equilibradas y a desarrollar equipos autónomos y sostenibles.
Liderazgo futuro
«Una empresa con buenos middle managers no solo ejecuta mejor hoy, también está construyendo su liderazgo futuro», apunta Laura Urue. Es ahí donde se juega gran parte del éxito a medio plazo. En este contexto, la conversación sobre talento en las organizaciones requiere un cambio de enfoque. Más allá de atraer o retener perfiles, resulta clave analizar quién está moldeando ese talento y bajo qué criterios. La pregunta ya no es solo a quién promocionar, sino qué tipo de mandos intermedios se están formando, incentivando y multiplicando dentro de la compañía.
En definitiva, el liderazgo del futuro no se construye en estructuras alejadas del negocio, sino en la capa intermedia, donde se toman decisiones reales y se gestionan equipos en condiciones de presión y cambio constante. «Mientras muchas organizaciones siguen abordando el talento desde una perspectiva teórica, los futuros líderes ya se están formando —o deformando— en el lugar donde realmente ocurre todo: el middle management», apunta Urue.
