Los expertos de Cigna Healthcare recomiendan evitar que el malestar emocional se interprete automáticamente como falta de compromiso, facilitar el acceso a recursos de apoyo y valorar posibles ajustes en la organización del trabajo
La enfermedad de un familiar, una separación, la pérdida de un ser querido o las dificultades económicas pueden generar un malestar emocional que no desaparece al comenzar la jornada laboral. Sin embargo, algunas personas intentan mantener una apariencia de normalidad ante sus equipos, un comportamiento relacionado con la supresión emocional, que consiste en inhibir la expresión externa de las emociones sin que estas necesariamente desaparezcan. Aunque reservarse lo que uno siente puede ser una forma de proteger la intimidad, el problema surge cuando esa discreción deja de ser una elección y responde a la presión de mostrarse siempre disponible, capaz y emocionalmente estable.
Esta necesidad de aparentar normalidad puede generar una situación contradictoria. Mientras la persona intenta proteger su imagen profesional ocultando su malestar, también puede estar dificultando que su responsable comprenda sus necesidades y le ofrezca apoyo. De hecho, según la encuesta OSH Pulse 2025, de la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el Trabajo (EU-OSHA), el 54% de los españoles considera que revelar un problema de salud mental podría perjudicar su carrera profesional, frente al 48% de media europea. Junto al temor a las posibles consecuencias profesionales, se suma la percepción de apoyo. Según los datos del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS), los españoles valoran con un 8,91 sobre 10 la posibilidad de contar con sus familiares en caso de necesidad y con un 7,95 el respaldo de sus amistades, mientras que los compañeros de trabajo o estudios obtienen un 6,42. Por su parte, según datos del Cigna International Health Study, menos de la mitad de los españoles (47%) considera que su responsable directo apoye sus compromisos familiares y personales. Por lo tanto, cuando el temor a las consecuencias profesionales coincide con una percepción limitada de apoyo, la supresión emocional puede convertirse en una forma de autoprotección que añade al malestar personal el esfuerzo de disimularlo durante la jornada laboral.
«Nadie debería sentir que tiene que dejar sus preocupaciones personales en la puerta de la oficina para demostrar su profesionalidad. Esto no significa que los empleados deban compartir los detalles de su vida privada, sino que puedan reconocer cuándo necesitan apoyo sin temor a ser juzgados. Para conseguirlo, es fundamental que los líderes generen relaciones de confianza, sepan escuchar y ofrezcan soluciones adaptadas a cada situación, desde una mayor flexibilidad hasta una reorganización temporal de las responsabilidades, respetando siempre las necesidades del conjunto del equipo», explica Amira Bueno, directora de Recursos Humanos de Cigna Healthcare España.
Para evitar que la necesidad de aparentar normalidad se convierta en una carga añadida, los expertos de Cigna Healthcare señalan cinco pautas dirigidas a los líderes y sus equipos:
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Diferenciar la profesionalidad de la estabilidad emocional. Cumplir con las responsabilidades profesionales no implica tener que mostrarse siempre positivo, entusiasta o emocionalmente disponible. Por ello, es importante que los líderes establezcan expectativas claras sobre las funciones y los resultados, sin convertir la actitud emocional en un criterio de valoración del desempeño. De esta forma, se evita transmitir que mantener una apariencia de bienestar es una condición para demostrar profesionalidad.
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Preguntar por las necesidades sin exigir explicaciones personales. Cuando una persona comunica que está atravesando un momento complicado, la conversación debería centrarse en qué necesita para continuar desarrollando sus responsabilidades, en lugar de profundizar en las causas de su malestar. Preguntas sobre posibles ajustes de horarios, prioridades o cargas de trabajo permiten identificar alternativas concretas sin obligar a compartir información que prefieren mantener en privado.
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Evitar interpretar los cambios de comportamiento como falta de compromiso. Una menor participación en reuniones, dificultades puntuales de concentración o cambios en la forma de relacionarse con el equipo pueden responder a circunstancias muy diversas. Ante estas situaciones, los líderes deben favorecer conversaciones individuales centradas en lo que han observado y en las posibles necesidades de apoyo, sin atribuir automáticamente estos comportamientos a una pérdida de motivación ni exigir explicaciones sobre la vida personal.
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Establecer vías de apoyo más allá de la relación con el responsable directo. No todas las personas se sienten cómodas compartiendo sus dificultades con sus superiores. Por ello, es fundamental que las organizaciones den a conocer los recursos de bienestar emocional disponibles, los canales confidenciales de consulta y las personas de referencia a las que pueden acudir. También es importante explicar con claridad cómo se gestiona la información compartida y cuáles son los límites de la confidencialidad, para generar confianza y seguridad.
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Facilitar ajustes temporales sin exigir justificaciones constantes. Ante determinadas circunstancias personales, reorganizar prioridades, flexibilizar horarios o redistribuir tareas puede ayudar a mantener la continuidad del trabajo. Estas medidas deben acordarse con criterios claros, revisarse cuando sea necesario y tener en cuenta las responsabilidades del conjunto del equipo. De esta forma, solicitar apoyo no implica tener que demostrar repetidamente la gravedad de una situación personal.
