Tormo Franquicias identifica seis prioridades para las centrales: actualizar el saber hacer, captar clientes, mejorar la rentabilidad, utilizar los datos, adaptar el apoyo y preparar la estructura. Eduardo Tormo sostiene que el ritmo de expansión debe ajustarse a la capacidad real de las centrales para acompañar a sus franquiciados
La marca y el saber hacer siguen siendo esenciales en la franquicia, pero las centrales necesitan ampliar su capacidad para generar valor en cada establecimiento. Así lo plantea Tormo Franquicias en un análisis que identifica seis prioridades para las redes consolidadas y las empresas que comienzan a franquiciar.
La asistencia y la formación siempre han formado parte de una franquicia bien desarrollada. Lo que se ha ampliado es su alcance: facilitar la gestión comercial, actualizar los procedimientos, incorporar herramientas, interpretar los datos y atender a distintos perfiles de franquiciado exige más capacidad de gestión y recursos.
Según la consultora, esta evolución requiere una central preparada para acompañar al franquiciado durante toda la relación. La apertura de un establecimiento inicia un compromiso que debe traducirse en apoyo útil para atraer clientes, gestionar el negocio y adaptarse al mercado.
Seis prioridades para el desarrollo de las redes
1. El saber hacer necesita renovarse
Los procedimientos, la formación y los manuales deben evolucionar con el negocio. Los cambios en los canales de venta, las herramientas, los costes o la demanda requieren revisar la forma de trabajar. Transmitir el saber hacer requiere procedimientos, formación y acompañamiento. El manual debe recoger ese conocimiento de forma clara, mantenerse actualizado y ser fácilmente accesible para toda la red.
2. La marca tiene que ayudar a captar clientes en cada zona
La marca debe proporcionar herramientas y acciones que faciliten la captación y la fidelización de clientes en cada ubicación. Tormo Franquicias destaca la importancia de coordinar campañas, presencia en buscadores, reseñas y acciones locales, con presupuestos y responsabilidades definidos entre la central y las unidades de negocio.
3. La rentabilidad del franquiciado debe orientar las decisiones
Las políticas de producto, precios, promociones, proveedores e inversiones afectan a la economía de cada unidad. Las previsiones deben contemplar los costes reales del negocio, incluida la dedicación del propietario y, cuando corresponda, la contratación de un gerente. La central debe ayudar a identificar qué sostiene el margen y qué lo está reduciendo.
4. Convertir los datos en medidas concretas
La información sobre ventas, compras, márgenes y productividad debe servir para detectar problemas y orientar mejoras. Para ello, es necesario recoger los datos con criterios comunes, interpretar las diferencias entre establecimientos y acordar actuaciones con seguimiento. Compartir las soluciones que funcionan permite trasladar el aprendizaje de una unidad al conjunto de la red.
5. Adaptar el apoyo al perfil del franquiciado
El autoempleo, la gestión delegada y la explotación de varias unidades requieren distintos niveles de formación, supervisión y organización. La consultora recomienda definir desde el principio qué perfiles admite cada modelo y qué condiciones económicas y operativas necesita cada uno. Esta preparación permite ajustar las expectativas y ofrecer un acompañamiento adecuado.
6. Preparar la central antes de incorporar al primer franquiciado
Las empresas que empiezan a franquiciar pueden contar con una estructura ajustada a su tamaño, siempre que estén definidas las funciones y los recursos necesarios. La formación, la apertura, el suministro, la asistencia, el apoyo comercial y el seguimiento económico deben estar organizados desde el inicio. La estructura podrá ampliarse a medida que crezca la red, manteniendo la capacidad de atención a los establecimientos.
La capacidad de acompañamiento debe marcar el ritmo de expansión
El análisis también aborda el papel de la tecnología y la inteligencia artificial. Tormo Franquicias considera que pueden contribuir a reducir tareas administrativas, facilitar la formación, preparar acciones comerciales o detectar desviaciones. Su incorporación debe responder a necesidades concretas y estar acompañada de pruebas, formación y una evaluación de su utilidad y coste.
La firma subraya, además, la importancia de incorporar la experiencia de los franquiciados a la mejora del modelo. Escuchar sus propuestas, probarlas y compartir los resultados permite actualizar los procedimientos desde la realidad de los establecimientos.
La gestión de varias unidades puede ofrecer otra vía de desarrollo cuando el negocio y el operador estén preparados. Para ello, se necesitan equipos, responsables y sistemas de supervisión capaces de mantener la calidad a medida que aumenta la actividad.
Para Eduardo Tormo, la calidad del crecimiento dependerá de la viabilidad de los establecimientos y de la capacidad de la central para atenderlos. «El ritmo de expansión debe guardar relación con la capacidad real de atención a los franquiciados», recoge el análisis.
La consultora invita a las empresas que desean franquiciar a evaluar su preparación antes de iniciar la expansión: las personas, los recursos y la forma de trabajar determinarán su capacidad para asumir y mantener los compromisos con la futura red.
Sobre Tormo Franquicias Consulting
Tormo Franquicias Consulting es una consultora especializada en la creación, desarrollo y expansión de redes de franquicia. Su equipo acumula una amplia experiencia tras haber participado en proyectos para más de 1.000 empresas franquiciadoras y facilitado la incorporación de más de 4.000 personas en redes de franquicia.
La compañía ofrece servicios integrales dirigidos a empresas que desean iniciar su expansión nacional e internacional en franquicia, franquiciadores en activo y emprendedores e inversores interesados en integrarse en redes consolidadas.
