\u00bfC\u00f3mo pueden los jefes ejecutivos asegurar una fusi\u00f3n rentable?\u00a0Cuando dos personas deciden casarse, se comprometen a permanecer juntos, \u00abpara bien y para mal, en la riqueza y en la pobreza\u201d . <\/i>En su base, como demuestran esos votos, el matrimonio es dif\u00edcil y son necesarias las dos partes para lograr un trabajo de colaboraci\u00f3n. El caso de la fusi\u00f3n entre empresas no es diferente.<\/p>\n
Por el momento no se est\u00e1 dando demasiada actividad en este \u00e1rea. El gigante estadounidense de los medicamentos, Pfizer, est\u00e1 tratando de comprar AstraZeneca, y la compa\u00f1\u00eda francesa de ingenier\u00eda Alstom trata de atraer el inter\u00e9s tanto de Siemens como de General Electric (GE).<\/p>\n
\u00bfCu\u00e1l puede ser el secreto para el \u00e9xito en una fusi\u00f3n?<\/b><\/p>\n
Cuando el gestor de fondos del Reino Unido Newton adquiri\u00f3 su rival m\u00e1s peque\u00f1o, Capital House de RBS, en 1995, la experiencia result\u00f3 tan nefasta que casi condujo al divorcio. Capital House ten\u00eda una cultura de empresa diferente, una forma diferente de invertir y diferentes puntos de vista sobre c\u00f3mo agregar valor para los clientes. Todo esto dio lugar a enfrentamientos entre las dos empresas.<\/p>\n
Si bien el acuerdo se hizo efectivo, la dificultad por asimilar la nueva situaci\u00f3n hizo que Newton determinara centrarse en adelante en el crecimiento de sus operaciones actuales, en lugar de llevar a cabo adquisiciones adicionales.<\/p>\n
\u201cFue toda una experiencia aprender todo eso en esa etapa, y hubi\u00e9ramos preferido ir m\u00e1s despacio, tal vez por un camino m\u00e1s enfocado al largo plazo\u00bb,<\/i> dice la directora ejecutiva Helena Morrissey.<\/p>\n
A pesar de que Morrissey admite ser \u00abmuy parcial\u00bb, y que las fusiones en el sector de la administraci\u00f3n de fondos son particularmente complicadas porque cada empresa normalmente cuenta con su propia y s\u00f3lida filosof\u00eda de inversi\u00f3n, \u00a0su experiencia no es inusual.<\/p>\n
Muchas fusiones no son rentables, y la historia corporativa est\u00e1 sembrada de notables fracasos.<\/p>\n
En 2007, el fabricante de autom\u00f3viles alem\u00e1n Daimler tuvo que vender una participaci\u00f3n mayoritaria en la compa\u00f1\u00eda Chrysler de EE.UU, con la que se hab\u00eda fusionado unos 10 a\u00f1os antes, despu\u00e9s de miles de millones de d\u00f3lares en p\u00e9rdidas.<\/p>\n
Del mismo modo, en 2005 eBay pag\u00f3 por Skype 2.6 millones de d\u00f3lares (unos 4 mil millones de libras en aquel momento), para luego venderla cuatro a\u00f1os m\u00e1s tarde por unos $ 2 mil millones, alegando tener \u00absinergias<\/i> limitadas\u00bb<\/i> con la firma de telefon\u00eda online.<\/p>\n
\u00abEn las fusiones y adquisiciones, se suele dar la regla del 80-20. El \u00a080 % no funcionan, el 20% son \u00e9xitos espectaculares\u00bb,<\/i> afirma el experto en liderazgo Steve Tappin.<\/p>\n
Sin embargo, cuando se trata de un matrimonio corporativo, existe m\u00e1s de una manera de decir \u00abs\u00ed quiero\u00bb.<\/p>\n
El caso Pessina<\/b><\/p>\n
Stefano Pessina, presidente ejecutivo de la gigantesca cadena farmac\u00e9utica y mayorista de medicamentos Alliance Boots, ha dirigido la empresa hacia varios acuerdos. En 2006, dirigi\u00f3 la fusi\u00f3n de Alliance Unichem con la cadena High Street Boots, y se mantuvo a la cabeza en 2012, cuando la cadena de medicamentos americana Walgreens compr\u00f3 una participaci\u00f3n del 45 % en Alliance Boots.<\/p>\n
Seg\u00fan Pessina, las fusiones de \u00e9xito dependen de un largo noviazgo y de no apresurarse en la relaci\u00f3n.<\/p>\n
Por ejemplo, en 2015 Walgreens tendr\u00e1 derecho a comprar el resto de Alliance Boots, tres a\u00f1os despu\u00e9s de sufrir el reparto inicial, ofreciendo as\u00ed a los ejecutivos y empleados de ambas empresas el tiempo necesario para acostumbrarse a trabajar juntos. \u00abUna fusi\u00f3n representa siempre una sorpresa para las empresas. Si cuentas con un poco de tiempo, te es posible conseguir ciertas sinergias y demostrar que la fusi\u00f3n era lo mejor que se pod\u00eda hacer. Cuando das el \u00faltimo paso, la adquisici\u00f3n ya se est\u00e1 llevando a cabo\u00bb,<\/i> dice.<\/p>\n
En el caso de que una empresa ya haya encontrado el socio adecuado, con quien comparte valores similares y est\u00e1 dispuesta a renunciar a su propia cultura individual de empresa para asumir una responsabilidad compartida, seg\u00fan Sr. Pessina, las adquisiciones o fusiones crear\u00e1n m\u00e1s valor que una emisi\u00f3n burs\u00e1til.<\/p>\n
A lo largo de su trayectoria profesional, Pessina ha tratado de crecer mediante fusiones con empresas m\u00e1s grandes. La propia Alliance Unichem fue el resultado de una fusi\u00f3n entre el grupo farmac\u00e9utico mayorista que hab\u00eda heredado de su padre y la empresa rival Unichem.<\/p>\n
\u00abLa otra firma m\u00e1s grande puede aprovechar todo lo que hemos conseguido y de esa manera, crear valor. Contar con una plataforma m\u00e1s amplia, nos facilita el poder ver otras oportunidades, otros servicios y as\u00ed comenzar de nuevo el ciclo\u00bb.<\/i><\/p>\n
El caso Walsh<\/i><\/b><\/p>\n
\u201cPero conseguir el socio adecuado es s\u00f3lo una parte de la ecuaci\u00f3n. Una vez que ha sido alcanzado el acuerdo, el jefe del Ejecutivo tiene que actuar con decisi\u00f3n y rapidez para garantizar el \u00e9xito\u201d<\/i>, declara el ex director ejecutivo de Diageo, Paul Walsh.<\/p>\n
La empresa mundial de bebidas ha crecido r\u00e1pidamente mediante las adquisiciones, incluyendo algunas bastante importantes bajo su liderazgo, como la empresa de vino y licores de marca Seagram. Walsh afirma haber aprendido de la experiencia que en el mundo empresarial no hay nada mejor que una luna de miel. \u00abCuando adquieres algo, tomas el control. Llegas a tener una visi\u00f3n muy clara, porque has estado analizando todos los activos en donde se encontraban las claves de valor. Los has procesado con rigor\u00bb.<\/i><\/p>\n
Walsh aconseja cambiar el personal r\u00e1pidamente si no se ajustan a los objetivos de la empresa en cuanto a la forma de conducir el negocio, y tambi\u00e9n considera que da muy buenos resultados que la empresa que compra traiga su propio equipo de finanzas.<\/p>\n
No obstante, las fusiones no siempre son el mejor medio para que una empresa crezca. Walsh declara que muchas de las adquisiciones de Diageo fueron impulsadas por su deseo de hacerse con determinadas marcas o acceder a nuevas redes de distribuci\u00f3n para sus bebidas. En los casos en los que estim\u00f3 que lo mejor era crear su propia marca, as\u00ed lo hizo, a pesar de llevar m\u00e1s tiempo.<\/p>\n
\u00abSin embargo, es necesaria mucha paciencia, pero siempre y cuando tus inversores comprendan el impacto econ\u00f3mico, no hay problema\u00bb,<\/i> dice.<\/p>\n
Al igual que en el matrimonio, lo mejor es tener claro en primer lugar por qu\u00e9 se desea estar juntos, lo que hace \u00a0disminuir el riesgo de un notorio divorcio.<\/p>\n